多くの中小企業が処遇（賞与・昇給・昇格）まで 
反映出来ていないケースがあるというのを 
お聞きします。 

そのため、今回は 
どういったランク設計を行うのか？ 
の考え方を伝えていきます。 

評価結果を処遇に反映するケースが多いと思いますが、 
何段階ですればいいでしょうか？ 
というご相談をよくもらいます。 

結論として、 
５・７・９段階のいずれかというケースが多いです。 

当社では、 
処遇への影響もさせやすいということから 
7段階で設計するケースが多いです。 

■評価ランクのイメージ 

※7段階の設計のイメージ 

①S・A・B+・B・B-・C・D 
②S・A1・A2・B1・B2・C・D 

といった7段階で設計します。 

■よくある質問① 

「評価ランクを最終的にどう出すのか？ 
相対評価でやるのか？絶対評価でやるのか？」 

結論として、 
絶対評価を軸として実施しています。 

評価において、中小企業の場合、 
完全業績連動では作っていないケースが多いです。 

また、大前提として人件費の予算があるのか？ないのか？ 
の話になってきます。 

というのも、枠を決めざるを得ないため 
絶対評価を軸として評価をしているケースが 
ほとんどのはずです。 

中小企業の場合、相対評価で実施すると 
先に割合を決めて当てはめる作業をしていくため、 
本人の成長につながる
適正な評価が出せなくなってしまいます。 

結果として適切な評価ができずに 
フィードバックにも繋がらなくなってしまいます。 

■よくある質問②　 

「S評価・D評価はよく出るのか？」 

結論として、評価を実際に回していくと 
２：６：２の原則になってしまうケースが 
ほとんどです。 

組織である以上、成果を出す社員、 
成果を出せない社員、能動的に動く社員、受動的に動く社員など 
全員が全員そうなってくれるのが理想ですが、 
そうはならないケースがほとんどです。 

また、 
できる限り相対評価を入れないようにしても 
「比較」が生じるケースが多いため、 

結果として全員が高い評価・全員が低い評価にはならないです。 

ただし、全員が成果を出し、 
組織の業績も良い場合には 
当然評価自体は全体が高くなる傾向になるケースはあります。 

まとめ 

いかがでしたでしょうか？ 

評価ランクは処遇に反映させていくので 
まずは7段階などで設計していきましょう。 

最後までご覧いただきありがとうございました！