多くの企業で 
「評価をどう処遇に反映させるか」 
は重要なテーマの1つかと思います。 

「評価結果が処遇に直結する」ことで 
モチベーションが上がるという考え方もあれば、 

短期的な成果ばかり追う危険もあります。 

特に少数であれば 
目先が大事なのは当然ですが、 
中期的なアクションに対する成果も追う必要があります。 

今回は、 
評価と処遇の関係について整理し、 
実務でのバランスを考えていきます。 

まず結論として、 
ノーレイティングも良いですが、 
もし人材が不足しているのであれば、 

良い成果・良い行動を起こした社員が 
シンプルに賃金が上がる仕組みを取ったほうが 
良いかと思います。 

■評価と処遇を連動させるメリット 

①成果を出した社員が報われる仕組み 
たとえば営業職で成果を出した人に 
インセンティブが支払われるのと同じように、 
評価結果を賞与に反映すれば 
「努力が報われた」という実感につながります。 

これが組織全体の 
モチベーションに影響していきます。 

②頑張れば報われるというメッセージ 
評価と処遇がリンクしていると、 
社員は「次はもっと良い評価を取ろう」 
と行動を変えやすいです。 

逆に、評価が処遇に全く影響しないと 
「どうせ変わらない」と諦めモードに陥るリスクがあります。 

③経営側にとっての効率的な原資配分 
人件費は企業にとって 
最大の投資先の一つです。 

限られた原資を 
「成果を出した人」に厚く配分することは、 
投資効率を高める観点でも合理的です。 

■評価と処遇を連動させるデメリット・リスク 

①短期的成果の偏重 
評価がボーナスや昇給に直結すると、 
「今年の売上」「目先の数字」に集中しがちになります。 

長期的な人材育成や、 
地味ではあるが不可欠な下支え業務 
（後輩指導・マニュアル整備など） 
が軽視される危険性があります。 

②評価者の主観や偏り 
評価者の判断基準が曖昧なまま処遇に反映すると 
「上司に好かれているかどうか」 
で給与が変わるように見えてしまいます。 

よって、 
不公平感が募ると 
優秀な人材ほど離れてしまいます。 

③「評価操作」への圧力 
「あの社員を昇給させたいから高くつけてくれ」 
「評価が低いとやめるかもしれないから甘めにつけてほしい」 

といった政治的なプレッシャーが働きやすくなり、 
評価制度そのものの信頼性を損ないます。 

■中小企業におけるおすすめの考え方は
人事評価は「目標管理＋評価」のセットで考える 

多くの企業では、 
「人事評価＝目標管理（定量）＋評価（定性）」 
の二本立てで設計しています。 

※配分イメージ 

・目標管理（定量成果）：50％ 
・評価（定性行動）：50％ 

会社や職種によって 
40:60や70:30など 
バリエーションがあります。 

組織文化や社員の個性を見つつ、 
組織の方向性をどのように持っていきたいのか？ 
によってこのバランスを変えるケースが多いです。 

ポイントは、組織風土を分析しながら 
会社をどのように成長させていきたいかを 
考えて決めていくことです。 

数字だけで処遇を決めると、 
目先の成果を追いかけすぎて組織基盤が弱くなります。 

逆に定性だけでは甘くなりすぎてしまい、 
成果に結びつかないことがあります。 　 

※処遇への反映イメージ 

賞与：目標管理（定量）を強めに反映。 
成果が目に見える形で還元される。 

昇給：評価（定性）を中心に。長期的なスキル・役割拡大を加味。 

昇格：過去複数年の評価（定性＋定量）を総合的に。 
リーダーシップやマインドスタンスを特に重視。 

まとめ 

いかがでしたでしょうか？ 

おすすめとしては、「評価」自体は 
目標管理と評価で決定するように設計をして 

どのように組織を持っていきたいのかを踏まえて 
決定することです。 

評価は連動させる前提で考え、 
評価と処遇を連動させるメリット・デメリットを抑えた上で 
どのようにするのかを考えましょう。 

目標管理については 
これから言及していきます。 

最後までご覧いただきありがとうございました！