企業の現状と経営課題

1　社員数：10名〜15名　→　25名〜30名

2　当時の現状と経営課題

i　離職率
・10名規模までは積極的にマーケティング施策に投資し、毎年の売上の成長率は10%〜15%の成長を行っていた
・しかし、正社員が15名を超え始めたところから、離職が増え始めて、直近1年で5名の離職が発生してしまった
・また、それ以降も採用→離職→採用→離職・・・を繰り返し、社内が混乱してしまい、売上を上げるためのマーケティング施策も中断した
・結果として直近2年間の成長率は0%〜2%であった

1. 取り組む目的

1　Visionの見える化×社員のキャリアにフォーカス

i　これまで社員の成長やキャリアについては、年収のみにフォーカスしていたこともあり、改めて当社がどこを目指していくのかを明確にし、人材採用・人材育成・人材定着などの組織人事戦略を明確にし、組織を創っていくことにコミットした

2. 成果（どう変わったのか？）

1　組織化0.0→1.0で離職率が10%以下となり、成長率10%の企業へ

i　組織化0.0から組織化1.0へ
・これまで組織図もあったが、役職者の役割も曖昧でチーム制度もなく、組織とは言えなかったが、組織図を作り、役職者を任命することでマネジメントラインの確立ができた

ii　未経験者の採用・育成・定着する組織へ
・これまでは売上数値による成果主義の考え方であり、未経験者を採用しても「成長・育成」の概念がなかったが、役職者による人材育成プログラムの運用で未経験者が成長・定着する組織へ変わった

iii　Visionの見える化・浸透
・当社が何を目指しているのか？何にコミットするのか？を言語化できた、また顧客にフォーカスすることは重要だが、社員のVision・長所・強みにフォーカスするように組織風土が変わった

3. 経営戦略サマリー

1　Vision・経営方針の言語化

i　組織としてこれから目指すこと・コミットすることを決定
ii　Visionの言語化・再定義

iii　経営方針の言語化
・長期経営方針（10年後）

・中期経営方針（3年後）

2　組織人事戦略　組織設計・役職者任命

i　組織人事戦略のコンセプトを明確にし、これから目指すべき組織を言語化
・人事ポリシー（組織・ヒトに対する考え方・指針）の言語化

ii　役職者任命
・役職者に求める役割・権限を言語化し、役職者に対する研修・ワークを実施

3　組織人事戦略　実行アクション

i　採用・育成・定着において、それぞれアクションプランを決定し、アクションを実行
・採用
求める人物像

採用フロー

・育成
人材育成プログラムの構築・運用

ii　定着
・人事評価制度構築・運用

4. Focus and Createの立ち位置

1　外部CHRO

i　Focus and Createは、外部CHROとしてPhase01・Phase02・Phase03において経営者の右腕として、全ての実行施策においてアドバイザリーを実施

ii　Vision・長期経営方針・中期経営方針に基づき、単年度ベースのアクションプランを決定＋プロジェクトマネジメントを実施

iii　経営者・社員それぞれ実務に追われていることもあったため、代行できる部分は代行を行い、アクションが進められるようにフォローを実施

iv　時には、マネジメント・コミュニケーション・コーチングなどの役職者の底上げをするために研修・ワーク講師を担当

5. アクション実行のポイント

1　目的「何を目指すのか？何を実現するのか？」を明確にした上で、アクションに取り組んだこと

i　短期的な経営課題の解決も重要ではあるが、中長期の目線を持ち、当社は何を実現する会社なのかを言語化したこと

ii　言語化したVision・経営方針を「経営方針発表会」を毎年開催し、伝え続けたこと

iii　やるといったことやるインテグリティを重要視し、取り組み続けたこと

6. 今後の展望

1　「社員の個性・強み・長所を活かせる会社へ」

i　目的は企業規模を拡大することではなく、企業規模の拡大＝社員が増えること
・社員の強みを活かし、社員がエンゲージすることで個人のVisionにフォーカスし、個人の強みをより活かせる会社へなることである
・また、個人の強みを活かすことで、顧客へ多角的にサービスができるようになり、顧客が成長することにもつながる
・ヒトを大切にする経営を行っていく